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Você contrataria a tripulação do Titanic?

Os verdadeiros heróis Corporativos!

07 mar

 

 

 

 

Uma jovem profissional de RH perguntou-me “Porque os profissionais da Kodak têm um alto conceito no mercado? Eles não são parte do desastre da empresa?”. A pergunta me fez lembrar o ladrão na cruz: “se você não conseguiu salvar a sua própria empresa, porque acha que pode ajudar a minha?”, mas me fez refletir.

Para boa parte dos profissionais atualmente no mercado, ‘Kodak’ talvez nem tenha muito significado. Muitos nunca tiveram a experiência de tirar uma fotografia que exigisse filme e revelação e talvez pensem que ‘slide’ foi um termo inventado para apresentações no Powerpoint.
Para benefício desses, vale dizer que a Kodak, por mais de 130 anos, foi uma fonte de inovações na área de fotografia e em muitas outras. A paixão da Kodak por pesquisa e excelência contribuiu para melhorar a vida durante todo o século 20 em áreas que muita gente nem consegue imagenar (com perdão pelo trocadilho). Com destaque, obviamente, para as contribuições na vasta área de imagens, tanto fixas quanto de movimento.
Para minha surpresa, vejo que a empresa ainda hoje mostra vitalidade, embora o foco seja agora mais estreito – a indústria gráfica. Veja a notícia no link (nota de rodapé 1).
Saindo agora da recuperação judicial, a Kodak projeta um faturamento ao redor dos US$3 bilhões nos próximos anos. Não tão mal para uma empresa que os desavisados consideram morta e enterrada.
Semelhantemente à área de pesquisa e desenvolvimento de produtos, a Kodak também se notabilizou pela busca da excelência nos seus processos de gestão, tanto operacional quanto administrativa. Na área de planejamento, por exemplo, a Kodak por várias décadas foi um dos pilares da APICS, a associação americana para gestão operacional.
No final da década de 80, todas as suas fábricas e boa parte da área comercial adotaram os princípios de Qualidade Total e logo embarcaram num programa extremamente exigente de boas práticas, obtendo a certificação ‘Classe A’ da prestigiosa Oliver Wight americana. Como consultor nas últimas duas décadas, posso assegurar que pouquíssimas empresas atuais se equiparam às práticas da Kodak daquela época.
Como então, uma empresa tão boa, foi para o buraco?
Parte da explicação é que há limites para o que os profissionais no nível técnico e médio de uma empresa conseguem fazer se a estratégia decidida no topo for equivocada. Nesse sentido, o trabalho feito pelos profissionais da Kodak é realmente digno de admiração. Eles conseguiram extrair leite de pedras, gerando dinheiro num negócio considerado extinto há anos. Um bom selecionador de pessoal não deixaria os erros de estratégia contaminarem a avaliação da competência operacional.
Considere-se o caso do programa Lean da Kodak, internamente chamado de Kodak Operating System. Esse programa foi fundamental para reduzir custos de produção no negócio tradicional, de forma a liberar dinheiro para a transição para o digital. Podemos discutir se o dinheiro liberado foi bem usado mas não há como diminuir o fato de que o programa Lean da Kodak foi um benchmark invejável para muitas empresas atuais. Aliás, que profissional consegue motivação para aperfeiçoar um processo num negócio com morte anunciada? Quanto vale um profissional que viveu essa experiência e demonstrou esse comprometimento?
Uma das coqueluches na administração moderna é um processo chamado Sales & Operations Planning, S&OP para os íntimos. Bom, em 1990 a Kodak estava evoluindo esse processo para escala mundial, gerenciando demandas e suprimentos globalmente. A maioria das empresas de hoje ainda luta para chegar a um S&OP efetivo dentro de cada país. Os profissionais que participaram da implantação e operação na Kodak desse processo há 20 anos podem se sentir como viajantes no tempo, sabendo as armadilhas e oportunidades que outros ainda nem suspeitam.
Em 1973 a Kodak implantou um banco de dados mundial para seus produtos, alimentado por cartões perfurados. Em 1974 iniciou um sistema de gestão de pedidos entre unidades ao redor do mundo, também usando cartões perfurados, tudo enviado por correio… Algo que a maioria das empresas multinacionais pena e sua para fazer funcionar hoje, com todas as facilidades da internet. Já naquela época a responsabilização por planejar e gerenciar cada um o orçamento dos seus centros de custos descia ao nível dos supervisores de primeira linha, décadas antes de ‘empowerment’ tornar-se um termo popular.
No final da década de 70 todas as unidades comerciais ao redor do mundo eram suportadas por um sistema padrão, que assegurava uniformidade de procedimentos e dados e permitia consolidar todos os resultados, tão rápido quanto os correios permitiam (acredite se quiser, ainda não havia a transmissão eletrônica de dados).
Em meados dos anos 80 a Kodak equipou seus vendedores com computadores em casa para não perder tempo vindo aos escritórios na empresa. Hoje parece óbvio, com tablets e smartphones, não é mesmo? Mas na Kodak foi há 30 anos !
Também nos campos da responsabilidade social, meio ambiente, ética e segurança de informações, a Kodak foi pioneira, mesmo no ambiente avançado dos EUA. Como resultado, a estação de tratamento de efluentes da fábrica, construída em 1970 em São José dos Campos, despejava no córrego ao lado água mais pura do que a que vinha do rio acima. Alguns anos mais tarde iniciou-se a prática de anualmente requerer de cada funcionário informar qualquer situação ética duvidosa e assinar um termo de regularidade. É claro, alguns ‘ishperrtos’ insistiram em se desviar e alguns podem nem ter sido pêgos. Mas nunca esses desvios foram considerados normais ou aceitáveis.
A Kodak também foi uma das pioneiras na implantação de uma política de valorização da diversidade. E em muitos outros aspectos, o que de melhor se fazia nos ambientes mais avançados era rapidamente disseminado por todas as unidades no mundo.
Voltando ao título desta pequena digressão: “Você contrataria a tripulação do Titanic?”.
A analogia com o caso da Kodak tem algumas semelhanças importantes. É possível que o capitão realmente tenha sido culpado, cedendo à pressão do ‘grande chefe’ para não atrasar a viagem por simples icebergs (2). Eu não o contrataria para comandar o meu barco. Mas parece-me que os profissionais abaixo do capitão eram muito bons e fizeram um excelente trabalho.
Outra semelhança é a controversa estória da orquestra tocando enquanto o barco afundava, numa demonstração de extremo profissionalismo.
No caso da Kodak não há controvérsias e sou testemunha pessoal de como os profissionais no Brasil continuaram a operar a empresa enquanto as luzes foram se apagando.
Refletindo sobre tudo isso, não me surpreende que os profissionais da Kodak gozem de um alto conceito no mercado. O orgulho infundado das tripulações que nunca enfrentaram um iceberg pode ser muito mais perigoso do que ter no histórico profissional a experiência de um desastre.

E você? Como vê a possibilidade de ter como colega ou funcionário alguém com esse currículo?

 

(1) http://www.usatoday.com/story/money/business/2013/09/01/can-kodak-reinvent-itself/2752173/ 

 

 

 

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