O Contexto dos nossos Clientes é o nosso

A norma ISO 9001 em sua versão 2015 inicia com o que se chamou de CONTEXTO ORGANIZACIONAL. Este é o dado de entrada para qualquer modelo de gestão, quando da preparação de cada plano de negócios. Nenhum auditor de SGQ poderia realizar sua tarefa sem conhecer profundamente o assunto a seguir, pois aqui nasce a estratégia competitiva.

Por que analisar o contexto é importante?

Considerando que uma empresa precisa de diferentes estratégias para cada negócio, setor e/ou segmento onde queira se posicionar para servir com seu portfólio de produtos e serviços, agindo de forma única em relação a seus concorrentes, proporcionando e agregando valores distintos a seus clientes, de modo a auferir lucratividade sustentada numa base de médio e longo prazo, é necessário, então, compreender o segmento ou setor de negócios que ela está atuando ou querendo participar.

Com quem devemos discutir esse assunto?

Neste particular, a Alta Direção tem que saber responder algumas questões a respeito, pois estas serão fulcrais para a definição de sua posição no mercado:

Qual é a natureza desse segmento?

Como ele está mudando?

Ele está melhorando ou piorando?

Como entendemos a dinâmica desse segmento?

Primeiramente, é importante entender que os segmentos são diferentes em termos de atratividades e rentabilidades em um determinado instante no tempo. Trata-se de como olhamos para o ambiente externo de forma holística para o adequado posicionamento da empresa nos segmentos focados. Esse posicionamento é uma parte da estratégia competitiva.

O posicionamento estratégico tem a ver com a forma como decidimos competir dentro de um segmento, comparado com os demais concorrentes nesse mesmo contexto. É basicamente sobre como podemos obter vantagem competitiva.

Se pensarmos em lucratividade em qualquer modelo de negócios, podemos decompor essa lucratividade em duas partes. Uma parte da lucratividade é a média do segmento e a outra é a da sua empresa. Vamos considerar que sua empresa está atuando em um segmento cuja margem de lucratividade seja ruim, por exemplo, 2%. A outra parte é a diferença entre a lucratividade da sua empresa e a do segmento. Suponhamos que o seu ROI seja de 12% e o do mercado 2%, então sua empresa é 10% melhor. Isto indica que sua empresa possui uma vantagem competitiva frente à concorrência, colocando-a numa posição superior e excedendo seus concorrentes. Agora, se for o inverso, significa que sua empresa está fazendo algo errado. Ela tem fraquezas. Ela tem um desempenho abaixo da concorrência.

Neste modo de se ver as coisas, parte de seu desempenho tem a ver com estar ou não num segmento bom ou ruim, contudo, outra parte do seu desempenho se refere a ser melhor ou pior do que seus concorrentes. Quando olhamos para o desempenho, temos que olhar desta forma. Muitas empresas confundem e não compreendem se o problema está em um segmento ruim ou se a própria empresa adota uma posição competitiva ruim, e os remédios para esses dois problemas são diferentes. Se sua empresa tem um problema de segmento, isto é diferente em termos do que fazer, quando comparado com um problema de posicionamento estratégico, mas ambos são muito importantes.

O que há frequentemente é a pouca atenção ao segmento. As pessoas tendem a focar em torno de seu próprio posicionamento. Nós temos alguma vantagem ou desvantagem? Porém, poucos perguntam: Nosso segmento é saudável? Nosso segmento está se movendo para uma posição lucrativa e com atração de clientes? Qual a sua fase no que concerne ao ciclo de vida?

Veja que se o segmento é saudável, a empresa tem tudo para também o ser. Podemos ser um pouco melhor em termos de lucratividade quando comparado com nossos concorrentes, mas o que importa no final é o ROI e o desempenho global da companhia.

Na análise do segmento, sempre que olhamos para ele de forma holística, a maneira de organizar a natureza da competição é reconhecer que ela acontece através de cinco forças competitivas que foram mapeadas por Michael Porter nos anos 80, cujo conteúdo básico adapto aqui neste artigo. A mais óbvia dessas forças é a RIVALIDADE entre os concorrentes dentro de um segmento. Mas o que nem sempre nos atentamos é que a nossa lucratividade pode não estar sendo reduzida só pela rivalidade, mas pelas outras forças competitivas. Por exemplo, o poder que nossos CLIENTES têm para forçar os preços para baixo, de pleitear melhores condições comerciais, sem que possamos recuperar esse custo. Isto se chama poder de barganha.

Os FORNECEDORES com os quais operamos podem ter o poder de puxar os preços para cima e tirar ou reduzir a rentabilidade do segmento. Em seguida, temos a questão provocada com a entrada de NOVOS CONCORRENTES no segmento, tomando parte do mercado e levando as margens de lucratividade para baixo. Isso diz respeito ao conceito sobre barreiras à entrada. Se as barreiras de entrada são altas, sua empresa pode se sustentar num segmento muito lucrativo. Na contramão, se as barreiras forem baixas ou inexistentes, sua empresa não conseguirá manter suas margens. E, assim, isto se torna um ponto importante ao avaliarmos a estrutura do segmento em que estamos competindo.

Há também os PRODUTOS SUBSTITUTOS, pois há outras maneiras de se fazer as coisas que sua empresa faz. Uma peça de metal pode ser substituída por uma de plástico. Vimos isto ocorrer na indústria automotiva. Assim, mesmo que seu concorrente não seja um rival direto com os mesmos produtos, ele concorrerá com sua empresa no mesmo segmento e poderá lhe retirar seus clientes. E se o material substituto tiver um desempenho favorável e com preços menores em comparação com os produtos de sua empresa, mesmo que ele pareça totalmente diferente em sua composição, isso vai limitar e até reduzir sua lucratividade em determinado segmento.

Quando se fala sobre o contexto de um segmento, é sobre entender o que está acontecendo no ambiente competitivo de forma mais ampla, ao seu redor, os rumos que ele está tomando, e então colocar isto no pensamento estratégico sobre a questão de onde sua empresa quer competir.

A análise do segmento torna-se uma disciplina central da estratégia competitiva. Os estrategistas corporativos devem saber o que está acontecendo em seu segmento e devem vê-lo de forma holística. Idealmente, a empresa deve formatá-lo através das escolhas que são feitas pela Alta Direção e que posteriormente afetarão a organização em termos de prioridades e programas que ela será compelida a entregar.

FONTE: https://www.linkedin.com/pulse/o-contexto-de-nossos-clientes-%25C3%25A9-nosso-andre-dytz/

Artigo originalmente escrito em 29.05.2022 

Quem é Andre Dytz

I have a solid career as Executive C-Level and consultant, built in the last 37 years in Brazil, North America and Europe. I gained experience in organising companies, from small family firms to large international enterprises. Vast experience in the evaluation of corporate scenarios and strategic plans from varied industrial origins and service providers. Utmost background in management system standards and products certification.

Always working in leading positions, I am able to manage a large number of professionals, as well as prepare them for management and operational functions, defining strategies and setting operational objectives.

Acting as chief operating officer and chief executive officer (Last 22 years) or reporting directly to senior managers, I acquired the necessary experience to lead teams and organisations in the search for new clients and markets. Besides, I have actively participated, as a strategist, in the creation of marketing campaigns, business fairs searching for contacts, prospects and new markets, guiding sales teams and managing contracts.

Even during the analysis of business processes or industrial production (audits, diagnosis and suppliers' qualification), my activities have always been aligned with strategy and value creation.

I had the opportunity to teach countless professionals and prepare growth plans and teams development, both in the companies for which I worked or for those I advised as a consultant.

My profile is aligned with strategies, focused on pursuing market opportunities.

Moreover, my on-the-job experience has afforded me a well-rounded skill set, including first-rate multi-tasking and communication abilities, allowing me to excel at:

- Business organisation;
- Corporate strategies;
- Growth strategies;
- Turnaround management;
- Setting and managing strategic objectives;
- Strategic planning and management consultancy;
- Marketing and Sales management;
- Sales and new business forecast;
- Preparation of self-managed organisational teams;
- Investments and costs analysis;
- Masterly performance in management systems audits carried out on behalf of Certification Bodies (+10.000 Hours);
- Business in many languages (Deutsch, English, Español, Italiano, Português);
- Speaker;

LIVROS DE ANDRE DYTZ

ISO 9001:2015 Aplicação na gestão estratégica 4.ª Edição: Um guia para gestores, consultores e auditores [AmauriLucio, leu e recomenda]

VALIDAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS: Como integrar sua métrica de indicadores de desempenho e agregar valor à sua empresa

POR QUE EMPRESAS ISO 9001 FRACASSAM?: Uma reflexão para a alta direção, consultores, auditores e organismos de certificação [AmauriLucio, leu e recomenda]

COMO AS CERTIFICAÇÕES ISO 9001 ESTÃO MATANDO AS CERTIFICADORAS [AmauriLucio, leu e recomenda]

ABNT NBR 15906:2010: APLICAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA - Um guia para notários, registradores e profissionais da área

OS CLIENTES DO FUTURO: Como preparar sua empresa estrategicamente para o amanhã

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